Что делать в кризис?

Что делать в кризис?

Специалисты ведущих консалтинговых агентств отвечают на вопрос СБК

Антон Аницев, директор, руководитель направления развития бизнеса компании EY в СНГ:

– Девальвация рубля сильнее всего ударила по ведущим российским футбольным клубам, которым приходится соответствовать требованиям fair play УЕФА, то есть не тратить больше, чем клуб зарабатывает. Основные расходы клубов: контракты игроков, оплата проведения сборов за границей – зафиксированы в твердой валюте. А вот доходы: поступления от спонсорских контрактов, продажи атрибутики, телевизионных прав и билетов – остались в рублях. Рублевые доходы в условиях изменившегося курса никак не могут покрыть расходы. В этой ситуации участие в еврокубках становится для клубов дополнительным стимулом, так как призовые в этих турнирах начисляются в евро.

Строительство спортивной инфраструктуры пострадало в меньшей степени, однако расходы на возведение объектов и ввод их в эксплуатацию также возросли, поскольку оснащение и большую часть технического оборудования для стадионов нужно закупать за границей за валюту.

 Что делать в такой ситуации? Прежде всего, необходимо пересмотреть структуру расходов и исключить все траты, которые не являются обязательными для функциональной работы. Во-вторых, следует оптимизировать такие процессы, как закупки, логистика, управление материально-техническими ресурсами и финансами с целью повышения эффективности деятельности и сокращения затрат.

 Михаил Гец, управляющий директор BLACKWOOD:

– Мы сейчас занимаемся разработкой концепции имущественного комплекса – городок Баумана, который будет в себя включать как спортивную, так и коммерческую составляющую. На своем опыте могу сказать, что кризис заставил нас пересмотреть видение и найти креативные подходы к проекту. Логично, что инвестору интересно максимально быстро и выгодно окупить вложенные деньги. Однако необходимо, помимо интереса инвестора, учитывать мнение представителей городской администрации и жителей. Таким образом, концепция городка должна быть эффективной и творческой: мы общаемся с различными категориями партнеров – рестораторами, галеристами и т. д., чтобы создать уникальное предложение для разных сегментов потребителей. Глобально, кризис заставляет людей более инициативно подходить к решению задач, разрабатывать больше коммерческих идеи, нестандартных направлений, учитывать интереса города, жителей, инвесторов.

 

Степан Светанков, директор, «Корпоративные финансы», КПМГ в России и СНГ:

– Экономический кризис, вызванный неблагоприятной внешнеэкономической конъюнктурой, международными санкциями и падением цен на нефть, затронул все отрасли экономики, и спортивная индустрия не исключение. Наименее пострадавшими в этой ситуации будут готовые объекты спортивной инфраструктуры, и выручка, и расходы которых зафиксированы в рублях. Более тяжелая ситуация в клубах, особенно где много высокооплачиваемых легионеров. Если с российскими игроками можно попробовать найти компромисс о фиксации курса, то с легионерами этот номер вряд ли пройдет. Сложности ждут и строительные проекты, во-первых, из-за роста инфляции, которая впервые с 2008 г. составила двузначное значение, а также из-за девальвации в случае наличия импортного оборудования или иностранных подрядчиков. 

Рецепты выживания в кризис для каждого сегмента могут быть разные. В случае стадионов – улучшать работу со зрителем, которая пока, к сожалению, у нас на очень низком уровне. Клубам необходимо будет разгружать платежную ведомость, продавая или сдавая в аренду игроков, и затягивать пояса на трансфером рынке, что мы уже можем наблюдать. В строительных проектах надо будет оптимизировать поставки, снижая цены и увеличивая российскую составляющую, и, возможно, пересматривать проектные решения, отказываясь от излишеств в пользу необходимого функционала.

Сергей Литвиненко, директор PwC:  

– В сложные для экономики периоды компаниям и организациям необходимо осторожно относится к запуску новых инвестиционных проектов. Более правильно сфокусироваться на завершении ранее запущенных проектов, а также на повышении эффективности. Учитывая возможное изменение потребительского поведения (например, снижение реальных располагаемых доходов населения может привести к снижению посещаемости и среднего чека посетителей спортивных мероприятий), в некоторых случаях целесообразно скорректировать параметры проекта таким образом, чтобы обеспечить требуемый срок окупаемости (например, сократить вместимость сооружения или изменить назначение отдельных помещений). При этом важно сохранить возможность эффективной коммерческой эксплуатации спортивного объекта: не всегда снижение затрат может привести к сокращению срока окупаемости или рентабельности проекта (например, в случае чрезмерного уменьшения отапливаемых подтрибунных помещений объем выпадающих доходов от эксплуатации арены может превысить сумму экономии при строительстве). 


Сергей Дубовик, директор, Консалтинг Deloitte & Touche RCS Ltd:

– Как и компании в других отраслях экономики, профессиональные спортивные клубы будут переживать нелегкие времена. Стоит обратить внимание не только на рост расходов в силу того, что некоторые основные статьи затрат, например, контракты с ведущими игроками номинированы в валюте, но и на возможное падение доходов от спонсорских контрактов и доходов от продажи прав на трансляцию. Логика здесь простая: снижение потребительского спроса и его переориентация на более дешевые товары приведет к сокращению рекламных и маркетинговых бюджетов крупных рекламодателей и спонсоров, что не может не вызвать уменьшения интереса спонсоров и телеканалов к спортивным мероприятиям. 

Хорошая новость заключаются в том, что кризис – отличное время для решения накопившихся задач по оптимизации внутренних бизнес-процессов и организационной структуры. Сопротивление изменениям уменьшается, и руководство клубов может воспользоваться этим, чтобы провести давно назревшие реформы. Более сложная задача, хотя и приносящая не меньший эффект для экономики клубов, – повышение коммерческой привлекательности спортивного турнира в целом. Это возможно только при условии скоординированной работы клубов, эффективного взаимодействия с соответствующими лигой и федерацией, а с их помощью и с заинтересованными сторонами: Министерством спорта, спонсорами, партнерами по вещанию и другими. 

Источник журнал "СБК. Спорт Бизнес Консалтинг" №18 Февраль/Март