Олимпийские внутренние коммуникации. Серия 1

Олимпийские внутренние коммуникации. Серия 1
sberbank-next.ru

Пишет katerina_maria (katerina_maria

7 февраля будет дата "G+24". На олимпийском сленге это значит, что после Игр (Games — "G")  прошло 24 месяца. 
В период подготовки и проведения Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи не оставалось времени зафиксировать опыт. Решила написать об этом, пока все еще свежо в памяти. А поскольку я присоединилась к Оргкомитету примерно за 1000 дней до старта Игр, то воспоминаний будет много, то есть не на один пост. Поэтому, назовем эту историю сериалом.

Итак, первая серия. Для меня все началось в ночь победы сочинской заявки на право проведения Игр. В Гватемале еще было 4 июля 2007 года, а в Москве наступало утро 5 июля:)))) Я проснулась, включила телевизор, увидела репортаж про победу заявки и заревела от счастья.

В ту минуту я поняла, что я буду не я, если не буду делать первые зимние Олимпийские игры в своей стране. А у проекта в тот момент начался отсчет месяцев до Игр. В планах-графиках забивались первые контрольные точки МОК, которые обозначались G-...(количество месяцев до периода Игр).

Первую олимпийскую прививку я получила в МДМ-банке от Павла Нефедова. Туда он пришел в качестве директора по внешним связям из Оргкомитета Сочи 2014 с позиции пресс-секретаря. Он столько рассказывал про заявку, про стратегию инновационных Игр, которые выразят характер России и оставят наследие, которое вдохновит весь мир! Про креативную команду, бессоные ночи, самолет "Руслан" и перевозку катка в южную страну для презентации Игр МОКу — все это только подогревало мое желание попасть в команду Сочи 2014. Павел дал мне телефон Марины Починок (в тот момент еще Пахомкиной). Превозмогая страх и трепет, я набрала ее номер. Но Марина вежливо ответила, что хоть тема внутренних коммуникаций чрезвычайно важна, но выделенной позиции пока не будет.

Мне позвонили из Оргкомитета с предложением прийти на собеседование весной 2011-го. Переговоры длились 2 месяца. Это был многоэтапный отбор — собеседования с рекрутером Kelly Services, с моей предшественницей Мариной Дьяченко, с HR-директором Эрикой Куянцевой, и, наконец, с Workforce-директором Мариной Починок. Огромное количество тестов — на соответствие ценностям, на логику, тесты хогановского типа, тесты EF на знание английского. Проверка по части безопасности длилась 21 день (уже после того, как я прошла все испытания).

А еще было моральное испытание. Я начала сомневаться, что справлюсь. Меня "запугивали" и "отговаривали" в самом Оргкомитете. HR-директор говорила, что предстоит переезд в Сочи за 2 года до Игр (переехали мы за полгода:)))), что это работа наизнос, что я перехожу на временную работу из стабильного банка, что ресурсов будет мало, что пора перестать делать карьеру и начать думать о семье. Она была в чем-то права. Но я горела желанием сделать что-то совершенно уникальное в своей жизни и в июле 2011-го я вышла на работу в Оргкомитет.

Моим первым заданием было формирование стратегии внутренних коммуникаций на период до и во время Игр. Никто не знал, как к этой задаче подступиться. В Оргкомитете уже был интранет-портал, своя музыкальная группа, структурированные рассылки и множество мероприятий. Но стратегию ВК не прописывали. На первых порах очень здорово помогала моя предшественница Марина Дьяченко. Она встречалась со мной весь месяц в кафешках вечерами и рассказывала обо всем, что сама узнала за год работы в Оргкомитете.

Плюс, в самом Оргкомитете было с десяток людей, делавших предыдущие Игры — в Турине и Ванкувере. Я также нашла контакты людей в Лондоне. Но они тогда уже были в предолимпийской запарке, им оставался ровно год до Игр в Лондоне. И они не особенно горели желанием тратить время на передачу опыта. К тому же, он у них самих еще не был формализован.

А наши оргкомитетовские канадцы — Дэни Эно и Джеймс Палметер — были очень дружелюбны и с удовольствием делились опытом. Ну, и, конечно, в доступе была прекрасная база знаний МОК, а внутри команды был гениальный Павел Алферов, который и помог в итоге найти нужные материалы по внутренним коммуникациям всех предыдущих Игр.

Тот самый первый стратегический план, по сути, и лег в основу работы внутренних коммуникаций до, во время и даже после Игр. Кстати, мало кто знает, что Оргкомитет окончательно распускается почти спустя 2 года после Игр (ровно для того, чтобы закрыть все договорные обязательства и формализовать для МОК и оргкомитетов будущих Игр весь полученный опыт).

Первое — внутренние коммуникации всех оргкомитетов международных спортивных и в принципе крупных мероприятий не похожи на ВК в обычных организациях. Прежде всего тем, что это жизнь в проекте в чистом виде —  с органиченными сроками, бюджетом и человеческими ресурсами. Все направления (в нашем Оргкомитете их было 55), по которым осуществляется подготовка Игр, можно функционально разделить на 7 больших групп: 1.Продукт Игр. 2.Услуги Клиентам. 3.Обслуживание Игр. 4.Операционное управление. 5.Строительство. 6.Корпоративные и коммерческие услуги. 7.Коммуникации.

Большинство этих функций в том или ином виде присутствовало и на первых Играх на рубеже 19-20 веков. Но организация каждых новых Игр несет с собой тенденции к усложнению. Например, функция маркетинга системно разработана в 90-ых годах прошлого века Майклом Пейном, он создал отдел маркетинга Международного олимпийского комитета и разработал программу TOP-спонсоров.

Вторая особенность — Оргкомитет Игр создается под конкретный проект и имеет ограниченный срок существования, а значит, весь его персонал временный. Иногда у меня спрашивают: "А что с вами случилось после Игр?" И когда я отвечаю: "Нас распустили", часто вижу удивление... При этом, численность людей растет в них взрывным образом —  в нашем случае от десятков человек в 2007 году до десятков тысяч в 2014: штатные сотрудники, волонтеры, персонал компаний-подрядчиков и поставщиков.

Еще одна особенность именно этого проекта —  большинство сотрудников и волонтеров погружались в олимпийскую специфику впервые в жизни, перед ними был образ результата проекта, но им не хватало специализированных знаний и опыта.


Во-вторых, Оргкомитет Игр — это в чистом виде матрица — у тебя есть Games-time роль (объектовая), и pre-Games-time роль (функциональная). Например, до Игр ты набираешь персонал или занимаешься обучением волонтеров в своей родной функции, а во время Игр ты идешь работать на свой объект и занимаешься экипировкой, или логистикой, или организацией питания. Так, до Игр ты живешь в двух реальностях — выполняя набор персонала, планируешь каждый свой день на объекте на время Игр. Помимо планирования, заказываешь все, что тебе может потребоваться для твоей работы, ведь за тебя об этом никто не подумает. А за 100 дней до Игр ты все это заказанное для выполнения работы завозишь на свой объект. Потому что потом наступает пора "чистого объекта", когда ты ничего не можешь туда завезти без сложнейших процедур согласований и долгих ожиданий.

В третьих — ты постоянно фиксируешь свой опыт, что здорово, и именно это дает возможность МОКу иметь уникальное формализованное руководство по тому, как делаются Игры. МОК устанавливает обязательства  —  контрольные точки верхнего уровня, которые декомпозируются до основного персонала — каждое задание/проект является контрольной точкой, по итогам выполнения которой ты описываешь, зачем выполнял задание, что это с точки зрения ценности принесет Играм, какими средствами выполнил, сопровождаешь рассказ материалами (желательно, но не обязательно переведенными на английский), фото и видео.

И, в конце-концов, сама функция внутренних коммуникаций живет в тройном измерении:

Первое измерение — ВК как в обычной компании (здесь я выделила бы те стратегические направления, которые были в моем плане уже через месяц — лидерские коммуникации, информирование, обратная связь, sochializing (об этом будет отдельный пост), вовлечение не только персонала, но и членов их семей в корпоративную жизнь Оргкомитета, поощрение.


В работе каждой функции, подразделения и отдельного большого проекта был выделен коммуникационный компонент. Так, для таких тем, как организация переезда московского офиса в Сочи, переход от функциональной структуры к матричной (объекто-ориентированной), двуязычная среда, были созданы отдельные коммуникационные направления и планы. Такое планирование позволяло заранее подготовить кураторов этих направлений к коммуникациям с персоналом. Мы помогали с форматом коммуникаций, подбирали подходящие инструменты информирования и обратной связи, но содержание давали сами держатели процесса.

В Оргкомитете действительно удалось сформировать у руководителей высшего и среднего звена понимание роли и места внутренних коммуникаций в процессе управления, обучить их выполнять роль внутренних коммуникаторов:  умению выделять коммуникационный аспект в деятельности своего подразделения, брать на себя ответственность за решение коммуникационных задач.

Второе измерение — планирование и реализация ВК на спортивных объектах во время тестовых соревнований (выпуск ежедневных газет на объектах, мероприятия на объектах и в местах размещений, награждения лучших волонтеров и персонала). Порой приходилось весь день выкладываться на объекте, а вечером ехать в офис и готовить / «подбивать» планы, материалы для работы на объекте на следующий день и писать отчеты об уже проделанной работе. Плюс, выпускать очередной выпуск ньюслеттера "Taste The Games" - почувствуй Игры на вкус:))))

Третье измерение: планирование ВК на каждый день периода Игр (то же, что делалось на тестовых соревнованиях, но для 30 объектов - к слову, за полгода до Игр мы подготовили 600 заготовок для ежедневных газет, чтобы на объекте коммуникационные волонтеры могли дописывать только свежие "вести с полей"). Во время Игр важным инструментом были брифинги – утром руководители объектов настраивали на позитив и ориентировали персонал, а вечером проводили «разбор полетов», включая традиционные «Спасибо» и поздравления «С днем рождения» + сессия обратной связи: лидеры объекта должны были слушать и слышать свой персонал.

Все эти измерения и ключевые направления и были положены в основу стратегии ВК. А ключевым элементом для реализации ее стала корпоративная культура «чемпионов» и неповторимый стиль лидера и главного внутреннего коммуникатора Оргкомитета — Дмитрия Чернышенко. Он вникал в детали каждого проекта, разбирая его практически до молекулярного уровня, оставляя исполнителям только «атомы».

Большую часть команды Оргкомитета он знал по имени, а мы звали его Дима. Он был настоящим интегратором, который не уставал возвращать менеджеров среднего и высшего звена на уровень Миссии и Видения, показывая, как деятельность их подразделений влияет на общую картину и стратегическую цель. Он придумал лозунг всей команды: «Вместе мы победим». Удивительно, но ему еще и удалось «каскадировать» свой лидерский стиль управления:  руководители олимпийских объектов переняли его – открытый, неформальный, но при этом очень требовательный и порой жесткий стиль. Сам круглый отличник по жизни, Чернышенко и от нас требовал все делать на «пятерку», выступать на «золотую медаль» с первой и единственной попытки.

В следующих сериях я расскажу про так, как вырабатывалась метафора корпоративной культуры, как был организован набор волонтеров по ценностям, что из себя представляла адаптация персонала, отдельный пост про ВК на Играх в Лондоне, и, конечно, про наши родные сочинские Игры. А пока пора спать.


Читать 2 серию
Читать 3 серию

Похожие статьи

Лучших маркетологов наградят с песней
Лучших маркетологов наградят с песней

15 февраля в Москве состоится вручение Национальной премии бизнес-коммуникаций


Узбекистан поможет своим спортсменам открывать частные школы
Узбекистан поможет своим спортсменам открывать частные школы

Призерам престижных международных соревнований окажут содействие в работе после окончания спортивной карьеры



Олимпийские игры под угрозой медленной смерти
Олимпийские игры под угрозой медленной смерти

Все меньше городов желают проводить разорительную ярмарку тщеславия